站在时代高度建筑精彩人生

参与江苏首个“鲁班奖”工程建设、全省有突出贡献建筑业企业家耿裕华:

站在时代高度建筑精彩人生

□赵勇进 冯永华

捧回江苏首个“鲁班奖”

“不好了,下水道的水出不去了。”

耿裕华听到门外工人叫喊就冲了出去,一查原因,是人家市政工程把他们的窨井给堵塞了。

雨还在下,水往上漫,不及时处置就会影响工程进度。耿裕华心里很着急。

一个技术员撬开窨井盖,耿裕华急着用手去拿。就在伸手的瞬间,窨井盖掉了下来。耿裕华的两个手指尖上,指甲连肉全部夹坏。

医生怕他感染,就弄个小瓶子,放些青霉素,让两个指头在里边泡着。

之后半个月,耿裕华手上挂个瓶子东奔西忙,脑子里多是工期、工期。

1984年3月,党中央、国务院决定在西藏地区援建43项工程,要求在西藏自治区成立20周年时建成投入使用。

江苏、浙江、安徽、天津等9个省市集结的一万多人,组成建筑大军奉命开赴西藏。

耿裕华所在队伍是其中的一支。他时任南通县建工局技术股副股长。

3月31日,局长徐孝先通知耿裕华,随团去拉萨。

“不是人选早就定了吗?”

“查了,他们几个有的血压高、有的心脏不好,你是刚刚上任的技术人才,24岁的小伙子,身体肯定没问题。”

“我想在出发前回家看一下老妈。”

“一个月就回来的,你明天到建工局图书馆,准备一些资料带去。”

家回不成了,就准备资料。

江苏省援藏考察团一行九人,其中有南通县建工局年轻的技术人员耿裕华。这消息被同事写成新闻稿,在县广播站播出后, 耿裕华的妈妈听到了。

“我儿子去西藏?没听说过啊!”耿裕华的妈妈不放心,就让他哥哥第二天早上去看他。

去西藏要带一万元现金,因数额大,就分散给每个人。耿裕华分到2000元,拿到这相当于月工资8倍的钱,耿裕华不敢马虎,就一张张数清楚。

等数好钱并藏好,楼下的面包车在等他了。这时他的哥哥也赶到门口。

“跟妈妈说,我去西藏了,估计要一个月。”说完,耿裕华就钻进了面包车。看着车要启动,还在发呆的哥哥追了上去:“知道了,你放心工作吧。”

一个月很快到了,考察团回江苏了,耿裕华却被留下,任命为江苏援藏工程指挥部的技术负责人,直接开工干活。

拉萨饭店是援藏43项工程中的重中之重,总面积4万平方米,由客房、餐厅等22个单位工程组成。当时定的工期是300天。

拉萨,位于海拔3700多米的青藏高原,空气稀薄,缺氧量是内地的130%以上。

耿裕华仗着年轻力壮,似乎什么都不怕。一天,一位藏族朋友邀请他打羽毛球,仅两个来回,耿裕华就脸色苍白,大汗淋漓。

急送医院。医生说:“你不要命了,以后绝对不能如此运动。”

进入角色。耿裕华从前期的材料、图纸、施工设备的准备,到施工人员的配备,都一一承办,将计划编制得非常精准。前三个月,几乎每天只睡三四小时。

1984年7月1日,拉萨饭店工程开工。

7月3日,一场大雨将好不容易成型的基槽冲塌了。

耿裕华与指挥部负责人一起卷起裤腿,跳入基槽。工人们也一个个跟着跳了下去。

铁锹挥舞,沙粒、卵石、砂浆飞出基槽,越堆越高。

挖土2万立方米,排水45万立方米,浇注毛石混凝土2300立方米,浇注钢筋混凝土1800立方米,回填土1.5万立方米,提前13天完成基础工程!耿裕华笑了,工人们也舒心地笑了。

时任江苏省副省长张绪武来了,工人都围了过去。

“同志们辛苦了。”

“我代表江苏省委、省政府来慰问大家。”

“你们太辛苦了……”没说几句,张绪武已经哽咽。

耿裕华说,领导懂我们,一切的劳累烟消云散。

“我们只有一台塔吊,西餐厅24米跨梯形钢屋架无法安装到位。”施工员向耿裕华提出问题。

耿裕华和技术人员研究论证了多种方案,最后采用人工水平滑移法顺利安装到位,被《西藏日报》誉为“雪域高原建设的奇迹”。

高速不忘优质。耿裕华将拉萨饭店的质量标准定在省级样板工程的标尺上。当时,“鲁班奖”还没有开评。

饭店门厅有4根藏式柱子,安装油漆后,耿裕华前去检查。“颜色偏深,与大厅的色彩有些不协调。”

“那怎么办?工期这么紧。”

“怎么办?这还用问,按标准执行。”

工人们连夜把柱子拆下,重新抛光、安装、油漆。

在质量和成本面前,耿裕华要的是质量;在速度与成本面前,耿裕华都要。

建筑材料的运输,主要通过川藏公路和青藏公路。用卡车,颠得厉害,损坏率很高。耿裕华提出包租一架运输飞机,专运贵重材料;家乡来的工人也乘坐飞机到拉萨。

货损少、速度快,综合成本反而降了下来。

拉萨饭店仅施工273天,提前半个月竣工。

1985年8月12日,拉萨饭店落成典礼隆重举行。时任全国人大常委会副委员长阿沛·阿旺晋美,西藏自治区党政领导们来了。

时任西藏自治区副主席多吉才让即席诵联:“众口皆碑,七日层楼,高原奇迹;匠心独运,一流水平,古城瞩目。”

回到南通,耿裕华做的第一件事是回家看望母亲。母亲望着儿子凝视良久:“这是我的儿啊,咋不像了呢。”

一个身高1米8、体重150斤的小伙子,瘦成了112斤。

3年后,全国第二次评选“鲁班奖”,拉萨饭店工程榜上有名。

这是江苏省第一个“鲁班奖”。

放弃南通四建“控股权”

2000年,南通四建作为建筑行业的首批试点企业,进行产权制度改革。

按照当时其他行业的改制模式 ,国有资产全部退出,由个人或几个原企业的高管买断。这意味着耿裕华能买下南通四建,当一个建筑大佬。

1996年耿裕华出任南通四建总经理,就职时说:“搞好企业,单靠老总一个人是远远不够的;而搞垮企业,只要一个老总足矣。”

南通四建,数万人分布在全国20多个省市乃至国外,如何凝聚人心,形成“大合唱”的氛围?

改制中实行“先买后改”,多层持股、以股连心,保证了骨干精英层的稳定。

耿裕华提议废除“先改后买”的做法,创新“先买后改”的模式。即以企业原来所有员工作为核心群体与政府部门对接,以集体名义把企业购买过来后,然后本着自愿的原则,内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配。即把200名骨干作为重点持股对象,建立多层持股、以股联心的股权结构。

“你没有30%以上的股权,连开会的决定权都没有,将来怎么驾驭公司?”

“一个小小的门市部四五个营业员,执行董事都选不出来,你200名股东人均一票,海选产生董事会,行吗?”

但耿裕华改心已定,不为所动。

董事会选举时,耿裕华更是实行了常人看来难以实现的“妙招”:200名股东人均一票,以绝对民主的方式进行无候选人海选。

选举一次性成功。有威望、能力,大家认可的10人被选入董事会。海选出的公司新一届董事会和高管团队都是精英人才,与耿裕华的构想完全一致。

随后,他根据建筑企业特点,设置了独具南通四建特色的投资者和经营层“合二为一”的权力结构模式。

如何安置4000多个国有企业员工?按照当时流行的、简单省事的办法,就是一次性买断工龄。

“我们为什么要卖了对公司深有感情的‘自己人’,而舍近求远另招陌生的‘外头人’?这不是瞎折腾吗!这笔账无论如何划不来。”耿裕华说,先做个问卷吧,结果没一人愿意离开。

这些老员工支撑了公司初期的发展。南通四建年施工产值5年间很快从10亿元跃到100亿元。公司不但没有一个员工跳槽,还有全国各地600多名人才慕名加盟。

两年后,新问题又出来了。那些在改制前没有投股的人后悔了,他们也想投一些股份;《公司法》规定注册股东只能少于等于50个股东。

耿裕华认为依法治企是关键,公司要深化改革,实施集团化战略。

首先把装饰装潢、电梯、智能、房地产等专业分公司独立出去,成为独立法人子公司,集团控股51%,剩余的49%由专业公司的经理、员工投资,让骨干的股权与自身所处的单位效益紧密结合,在子公司中体现自身价值。这样200人中的一部分股东分流了出去,优化了股权结构,提升了股东层次,同时发挥出集群优势,形成“差异化发展、区别化经营”的发展格局。

2004年,公司进行第二届董事会换届,有人提出,董事会持股太少,会影响工作态度。继续改。10个董事占5%,董事长占8%,加起来58%,形成了董事会控股的格局。

一段时间后,又出现了问题。股东们发现,董事会控股了,小股东们虽然仍有发言权,但对公司决策的影响甚微;持股高管分红多了,公司利益的大头都被股东们拿去了,员工的积极性受损,人心开始浮动。

一个企业只能是一个利益共同体。2006年上半年,耿裕华提出 “是不是可以搞股权流转”的重大议题,交给董事们讨论。

“现在企业搞得那么好,主要市场都控制在我们董事手里,还怕哪个翻天?”董事会成员开始几乎都不同意。

人无远虑,必有近忧。耿裕华跑了一年,到分公司开股东座谈会、职工座谈会。

“如果人死了还能继续分红,可以传给儿子、孙子;股东没有退休年龄限制,董事长可以当到100岁。你说企业能发展得好吗?”

“要想搞好企业,单靠几个董事不行,靠200个股东也不行,而要靠员工大家同心协力。怎么把员工积极性调动起来?办法是:股权流转,股东能进能退!”

股权的大门应该让有本事的人进来,让年轻人进来;并且有进有出,不出,光进怎么行?

开会了。全部股东赞成公司进行股权流转。

于是,一套股权流转的实施办法设计出来了,形成了股权退出、股东和董事会进入机制。

对于年轻的大学生,只要做得好,很快就可以变成一个小股东。如再做得好,还可以成为注册股东,可以被选为董事、董事长。南通四建,没有永远的打工者,也没有永远的老板。

有奖当然就有罚。凡离开公司,受了处分,做工程亏了本的,公司有权处分你,可以驱逐出股东队伍,还要把你的股本及分红作为赔偿。

这个由耿裕华独创的运营机制已经得到了同行们的普遍认可,得到省建设厅和国家住建部等各级主管部门和领导的高度肯定。哈佛、清华、复旦、北大等众多知名高校专门前来收集材料,派人实地采访,进行分析,总结成为他们课堂上的经典案例。

几年后,耿裕华又向自己“开了一刀”:离开南通四建董事长位置,改任名誉董事长。

“舍得舍得,有舍方得,这对企业长远发展有好处。一来我都五十好几了,揽多少职务于一身,精力有限,会误事;二来就是要破除职务终身制,从自身做起,树个样子,让能人、后人看到希望。”

达海智能上市“新三板”

2014年8月18日,南通四建集团子公司达海智能成功在新三板挂牌上市,成为通州区第一家、南通地区第二家建筑业上市企业。

耿裕华说:“这让我们一跃成为‘公众’企业,迫使我们从业务发展的‘自娱自乐’转变到放到行业中‘被比较’。”

上市,为四建提供了一个更宽阔的平台。随着资本市场的回暖,集团还将增强资本运作能力,加快推进达海智能的转板工作,增强融资能力,提高融资规模。

耿裕华说,运用上市企业的平台,可形成人才聚集效应。目前智能公司人才结构已经得到优化,人才规模也有较大增加。

走证券化是耿裕华资本运作的一个手段。他一直认为:借助资本的力量,走资本运作与实体经济相结合的道路,企业才能获得几何级数的增长。以铁军投资、天外望资本两家全牌照基金管理公司为双引擎,在新能源、大健康、金融科技、人工智能等核心产业和海绵城市、国家管廊建设等一批重点工程中排兵布阵。

耿裕华深度研判国家政策,尤其重点关注新兴产业,开始了战略布局。他率领公司已经成功投资了红云制药、捷星超级电容器、中核清洁能源基金等一批符合政策支持、关系社会民生的高成长项目。近期正在筹备发起与复旦大学合作的人工智能产业基金、与上市公司一心堂合作的健康医药产业基金、与北京中核合作的清洁能源产业基金等一系列特色鲜明、产融结合的基金项目。

跟着时代走,打造百年企业

当今时代,新产业、新模式、新技术层出不穷。耿裕华敏锐感知到了时代的变化,紧跟时代的步伐也加大了。

企业的发展需要与时俱进,因为这个时代在不断地变化。“如果说你在一个行业做到底,对现在倡导的一些新的知识、技术、材料不能为自己所用,那你怎么能做强一个现代化的企业呢?”耿裕华说。

耿裕华在研究一个项目,就是把数字建造引进到建筑工程当中来,这已经在建设部立项了。他的创新就是用北斗高精度定位技术来做整个工程现场的监控。

未来,数字建筑将成为建筑产业转型升级的引擎,对行业的影响必然是链的渗透和融合,带来新的产业变革和创新。

耿裕华感觉到,创新必须建立在传承的基础上,创新不是无本之木,无源之水。只有在传承的基础上才可能做到更好地创新,成天在那儿苦思冥想创新,这种可能性不大。

创新数字施工有什么好处?建筑项目在高山森林里面施工,以前用人巡航,费时费力;后来用无人飞机巡航,效率大增。现在只要在施工面上加一些信号机,然后利用卫星捕捉这些信号,就可以随时随地全方位控制它,出现问题可以预警。耿裕华说:“人家没有把它整合起来,我想到这个事儿了,这就是创新。”

耿裕华从南通四建副总经理、总经理、董事长再到名誉董事长的30多年里,一直坚持在创新中发展,包括管理和思路。

“全球已进入了信息化时代、大数据时代,建立起完整智慧化的信息链,是企业家在风云变化的市场竞争中运筹帷幄,不断增强决策水平、提升管理水平、提高核心竞争力的必然选择。”耿裕华认为,信息化最根本的是要能为企业和企业家所用。所以,他的一切投资决策一定要以结果为导向。

互联网与建筑业本来似乎隔了十万八千里,风马牛不相及。而耿裕华却敏锐地看到了两者的关联和商机,早早布局,稳稳实施。他通过成立筑材网和南通建筑产业联盟证明,现代企业竞争如果不全方位展开合作,还依靠单打独斗,没有谁能走得出去。现在就需要整合资源、联合发展、抱团发展。做事业要有战略眼光,有格局、有思想。

思想的开放,战略的高度和敏锐感知时代发展的步伐,这是做事成功的基础,否则难以做成大事业。南通四建的未来,耿裕华信心满满。

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