参与江苏首个“鲁班奖”工程建设、全省有突出贡献建筑业企业家耿裕华：
站在时代高度建筑精彩人生
□赵勇进 冯永华
捧回江苏首个“鲁班奖”
“不好了，下水道的水出不去了。”
耿裕华听到门外工人叫喊就冲了出去，一查原因，是人家市政工程把他们的窨井给堵塞了。
雨还在下，水往上漫，不及时处置就会影响工程进度。耿裕华心里很着急。
一个技术员撬开窨井盖，耿裕华急着用手去拿。就在伸手的瞬间，窨井盖掉了下来。耿裕华的两个手指尖上，指甲连肉全部夹坏。
医生怕他感染，就弄个小瓶子，放些青霉素，让两个指头在里边泡着。
之后半个月，耿裕华手上挂个瓶子东奔西忙，脑子里多是工期、工期。
1984年3月，党中央、国务院决定在西藏地区援建43项工程，要求在西藏自治区成立20周年时建成投入使用。
江苏、浙江、安徽、天津等9个省市集结的一万多人，组成建筑大军奉命开赴西藏。
耿裕华所在队伍是其中的一支。他时任南通县建工局技术股副股长。
3月31日，局长徐孝先通知耿裕华，随团去拉萨。
“不是人选早就定了吗？”
“查了，他们几个有的血压高、有的心脏不好，你是刚刚上任的技术人才，24岁的小伙子，身体肯定没问题。”
“我想在出发前回家看一下老妈。”
“一个月就回来的，你明天到建工局图书馆，准备一些资料带去。”
家回不成了，就准备资料。
江苏省援藏考察团一行九人，其中有南通县建工局年轻的技术人员耿裕华。这消息被同事写成新闻稿，在县广播站播出后， 耿裕华的妈妈听到了。
“我儿子去西藏？没听说过啊！”耿裕华的妈妈不放心，就让他哥哥第二天早上去看他。
去西藏要带一万元现金，因数额大，就分散给每个人。耿裕华分到2000元，拿到这相当于月工资8倍的钱，耿裕华不敢马虎，就一张张数清楚。
等数好钱并藏好，楼下的面包车在等他了。这时他的哥哥也赶到门口。
“跟妈妈说，我去西藏了，估计要一个月。”说完，耿裕华就钻进了面包车。看着车要启动，还在发呆的哥哥追了上去：“知道了，你放心工作吧。”
一个月很快到了，考察团回江苏了，耿裕华却被留下，任命为江苏援藏工程指挥部的技术负责人，直接开工干活。
拉萨饭店是援藏43项工程中的重中之重，总面积4万平方米，由客房、餐厅等22个单位工程组成。当时定的工期是300天。
拉萨，位于海拔3700多米的青藏高原，空气稀薄，缺氧量是内地的130％以上。
耿裕华仗着年轻力壮，似乎什么都不怕。一天，一位藏族朋友邀请他打羽毛球，仅两个来回，耿裕华就脸色苍白，大汗淋漓。
急送医院。医生说：“你不要命了，以后绝对不能如此运动。”
进入角色。耿裕华从前期的材料、图纸、施工设备的准备，到施工人员的配备，都一一承办，将计划编制得非常精准。前三个月，几乎每天只睡三四小时。
1984年7月1日，拉萨饭店工程开工。
7月3日，一场大雨将好不容易成型的基槽冲塌了。
耿裕华与指挥部负责人一起卷起裤腿，跳入基槽。工人们也一个个跟着跳了下去。
铁锹挥舞，沙粒、卵石、砂浆飞出基槽，越堆越高。
挖土2万立方米，排水45万立方米，浇注毛石混凝土2300立方米，浇注钢筋混凝土1800立方米，回填土1.5万立方米，提前13天完成基础工程！耿裕华笑了，工人们也舒心地笑了。
时任江苏省副省长张绪武来了，工人都围了过去。
“同志们辛苦了。”
“我代表江苏省委、省政府来慰问大家。”
“你们太辛苦了……”没说几句，张绪武已经哽咽。
耿裕华说，领导懂我们，一切的劳累烟消云散。
“我们只有一台塔吊，西餐厅24米跨梯形钢屋架无法安装到位。”施工员向耿裕华提出问题。
耿裕华和技术人员研究论证了多种方案，最后采用人工水平滑移法顺利安装到位，被《西藏日报》誉为“雪域高原建设的奇迹”。
高速不忘优质。耿裕华将拉萨饭店的质量标准定在省级样板工程的标尺上。当时，“鲁班奖”还没有开评。
饭店门厅有4根藏式柱子，安装油漆后，耿裕华前去检查。“颜色偏深，与大厅的色彩有些不协调。”
“那怎么办？工期这么紧。”
“怎么办？这还用问，按标准执行。”
工人们连夜把柱子拆下，重新抛光、安装、油漆。
在质量和成本面前，耿裕华要的是质量；在速度与成本面前，耿裕华都要。
建筑材料的运输，主要通过川藏公路和青藏公路。用卡车，颠得厉害，损坏率很高。耿裕华提出包租一架运输飞机，专运贵重材料；家乡来的工人也乘坐飞机到拉萨。
货损少、速度快，综合成本反而降了下来。
拉萨饭店仅施工273天，提前半个月竣工。
1985年8月12日，拉萨饭店落成典礼隆重举行。时任全国人大常委会副委员长阿沛·阿旺晋美，西藏自治区党政领导们来了。
时任西藏自治区副主席多吉才让即席诵联：“众口皆碑，七日层楼，高原奇迹；匠心独运，一流水平，古城瞩目。”
回到南通，耿裕华做的第一件事是回家看望母亲。母亲望着儿子凝视良久：“这是我的儿啊，咋不像了呢。”
一个身高1米8、体重150斤的小伙子，瘦成了112斤。
3年后，全国第二次评选“鲁班奖”，拉萨饭店工程榜上有名。
这是江苏省第一个“鲁班奖”。
放弃南通四建“控股权”
2000年，南通四建作为建筑行业的首批试点企业，进行产权制度改革。
按照当时其他行业的改制模式 ，国有资产全部退出，由个人或几个原企业的高管买断。这意味着耿裕华能买下南通四建，当一个建筑大佬。
1996年耿裕华出任南通四建总经理，就职时说：“搞好企业，单靠老总一个人是远远不够的；而搞垮企业，只要一个老总足矣。”
南通四建，数万人分布在全国20多个省市乃至国外，如何凝聚人心，形成“大合唱”的氛围？
改制中实行“先买后改”，多层持股、以股连心，保证了骨干精英层的稳定。
耿裕华提议废除“先改后买”的做法，创新“先买后改”的模式。即以企业原来所有员工作为核心群体与政府部门对接，以集体名义把企业购买过来后，然后本着自愿的原则，内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配。即把200名骨干作为重点持股对象，建立多层持股、以股联心的股权结构。
“你没有30%以上的股权，连开会的决定权都没有，将来怎么驾驭公司？”
“一个小小的门市部四五个营业员，执行董事都选不出来，你200名股东人均一票，海选产生董事会，行吗？”
但耿裕华改心已定，不为所动。
董事会选举时，耿裕华更是实行了常人看来难以实现的“妙招”：200名股东人均一票，以绝对民主的方式进行无候选人海选。
选举一次性成功。有威望、能力，大家认可的10人被选入董事会。海选出的公司新一届董事会和高管团队都是精英人才，与耿裕华的构想完全一致。
随后，他根据建筑企业特点，设置了独具南通四建特色的投资者和经营层“合二为一”的权力结构模式。
如何安置4000多个国有企业员工？按照当时流行的、简单省事的办法，就是一次性买断工龄。
“我们为什么要卖了对公司深有感情的‘自己人’，而舍近求远另招陌生的‘外头人’？这不是瞎折腾吗！这笔账无论如何划不来。”耿裕华说，先做个问卷吧，结果没一人愿意离开。
这些老员工支撑了公司初期的发展。南通四建年施工产值5年间很快从10亿元跃到100亿元。公司不但没有一个员工跳槽，还有全国各地600多名人才慕名加盟。
两年后，新问题又出来了。那些在改制前没有投股的人后悔了，他们也想投一些股份；《公司法》规定注册股东只能少于等于50个股东。
耿裕华认为依法治企是关键，公司要深化改革，实施集团化战略。
首先把装饰装潢、电梯、智能、房地产等专业分公司独立出去，成为独立法人子公司，集团控股51%，剩余的49%由专业公司的经理、员工投资，让骨干的股权与自身所处的单位效益紧密结合，在子公司中体现自身价值。这样200人中的一部分股东分流了出去，优化了股权结构，提升了股东层次，同时发挥出集群优势，形成“差异化发展、区别化经营”的发展格局。
2004年，公司进行第二届董事会换届，有人提出，董事会持股太少，会影响工作态度。继续改。10个董事占5%，董事长占8%，加起来58%，形成了董事会控股的格局。
一段时间后，又出现了问题。股东们发现，董事会控股了，小股东们虽然仍有发言权，但对公司决策的影响甚微；持股高管分红多了，公司利益的大头都被股东们拿去了，员工的积极性受损，人心开始浮动。
一个企业只能是一个利益共同体。2006年上半年，耿裕华提出 “是不是可以搞股权流转”的重大议题，交给董事们讨论。
“现在企业搞得那么好，主要市场都控制在我们董事手里，还怕哪个翻天？”董事会成员开始几乎都不同意。
人无远虑，必有近忧。耿裕华跑了一年，到分公司开股东座谈会、职工座谈会。
“如果人死了还能继续分红，可以传给儿子、孙子；股东没有退休年龄限制，董事长可以当到100岁。你说企业能发展得好吗？”
“要想搞好企业，单靠几个董事不行，靠200个股东也不行，而要靠员工大家同心协力。怎么把员工积极性调动起来？办法是：股权流转，股东能进能退！”
股权的大门应该让有本事的人进来，让年轻人进来；并且有进有出，不出，光进怎么行？
开会了。全部股东赞成公司进行股权流转。
于是，一套股权流转的实施办法设计出来了，形成了股权退出、股东和董事会进入机制。
对于年轻的大学生，只要做得好，很快就可以变成一个小股东。如再做得好，还可以成为注册股东，可以被选为董事、董事长。南通四建，没有永远的打工者，也没有永远的老板。
有奖当然就有罚。凡离开公司，受了处分，做工程亏了本的，公司有权处分你，可以驱逐出股东队伍，还要把你的股本及分红作为赔偿。
这个由耿裕华独创的运营机制已经得到了同行们的普遍认可，得到省建设厅和国家住建部等各级主管部门和领导的高度肯定。哈佛、清华、复旦、北大等众多知名高校专门前来收集材料，派人实地采访，进行分析，总结成为他们课堂上的经典案例。
几年后，耿裕华又向自己“开了一刀”：离开南通四建董事长位置，改任名誉董事长。
“舍得舍得，有舍方得，这对企业长远发展有好处。一来我都五十好几了，揽多少职务于一身，精力有限，会误事；二来就是要破除职务终身制，从自身做起，树个样子，让能人、后人看到希望。”
达海智能上市“新三板”
2014年8月18日，南通四建集团子公司达海智能成功在新三板挂牌上市，成为通州区第一家、南通地区第二家建筑业上市企业。
耿裕华说：“这让我们一跃成为‘公众’企业，迫使我们从业务发展的‘自娱自乐’转变到放到行业中‘被比较’。”
上市，为四建提供了一个更宽阔的平台。随着资本市场的回暖，集团还将增强资本运作能力，加快推进达海智能的转板工作，增强融资能力，提高融资规模。
耿裕华说，运用上市企业的平台，可形成人才聚集效应。目前智能公司人才结构已经得到优化，人才规模也有较大增加。
走证券化是耿裕华资本运作的一个手段。他一直认为：借助资本的力量，走资本运作与实体经济相结合的道路，企业才能获得几何级数的增长。以铁军投资、天外望资本两家全牌照基金管理公司为双引擎，在新能源、大健康、金融科技、人工智能等核心产业和海绵城市、国家管廊建设等一批重点工程中排兵布阵。
耿裕华深度研判国家政策，尤其重点关注新兴产业，开始了战略布局。他率领公司已经成功投资了红云制药、捷星超级电容器、中核清洁能源基金等一批符合政策支持、关系社会民生的高成长项目。近期正在筹备发起与复旦大学合作的人工智能产业基金、与上市公司一心堂合作的健康医药产业基金、与北京中核合作的清洁能源产业基金等一系列特色鲜明、产融结合的基金项目。
跟着时代走，打造百年企业
当今时代，新产业、新模式、新技术层出不穷。耿裕华敏锐感知到了时代的变化，紧跟时代的步伐也加大了。
企业的发展需要与时俱进，因为这个时代在不断地变化。“如果说你在一个行业做到底，对现在倡导的一些新的知识、技术、材料不能为自己所用，那你怎么能做强一个现代化的企业呢？”耿裕华说。
耿裕华在研究一个项目，就是把数字建造引进到建筑工程当中来，这已经在建设部立项了。他的创新就是用北斗高精度定位技术来做整个工程现场的监控。
未来，数字建筑将成为建筑产业转型升级的引擎，对行业的影响必然是链的渗透和融合，带来新的产业变革和创新。
耿裕华感觉到，创新必须建立在传承的基础上，创新不是无本之木，无源之水。只有在传承的基础上才可能做到更好地创新，成天在那儿苦思冥想创新，这种可能性不大。
创新数字施工有什么好处？建筑项目在高山森林里面施工，以前用人巡航，费时费力；后来用无人飞机巡航，效率大增。现在只要在施工面上加一些信号机，然后利用卫星捕捉这些信号，就可以随时随地全方位控制它，出现问题可以预警。耿裕华说：“人家没有把它整合起来，我想到这个事儿了，这就是创新。”
耿裕华从南通四建副总经理、总经理、董事长再到名誉董事长的30多年里，一直坚持在创新中发展，包括管理和思路。
“全球已进入了信息化时代、大数据时代，建立起完整智慧化的信息链，是企业家在风云变化的市场竞争中运筹帷幄，不断增强决策水平、提升管理水平、提高核心竞争力的必然选择。”耿裕华认为，信息化最根本的是要能为企业和企业家所用。所以，他的一切投资决策一定要以结果为导向。
互联网与建筑业本来似乎隔了十万八千里，风马牛不相及。而耿裕华却敏锐地看到了两者的关联和商机，早早布局，稳稳实施。他通过成立筑材网和南通建筑产业联盟证明，现代企业竞争如果不全方位展开合作，还依靠单打独斗，没有谁能走得出去。现在就需要整合资源、联合发展、抱团发展。做事业要有战略眼光，有格局、有思想。
思想的开放，战略的高度和敏锐感知时代发展的步伐，这是做事成功的基础，否则难以做成大事业。南通四建的未来，耿裕华信心满满。